Ausgangslage

Wir befinden uns in einer Zeit des disruptiven Wandels rund um den Verbrennungsmotor, resultierend in einem hohen Druck auf das Geschäftssystem. Neue Technologien, Gesetze, Kundenanforderungen, Denkweisen, erforderliche Kompetenzen und Arbeitsweisen sowie ein agiler neuer Wettbewerb machen einen Aufbruch und/oder Kurswechsel in vielen Dimensionen unabdingbar. Während neue Wege beschritten werden, geht parallel die Evolution des Bewährten aber noch weiter. Damit kann im System leicht Desorientierung gepaart mit Ressourcenknappheit auftreten. Folglich wird auch das sowieso vorhandene Spannungsfeld meiner Rolle noch stärker. In einem globalen cross-funktionalen Bereich, welcher verschiedene Kulturen und Funktionen mit unterschiedlichen Funktionalinteressen vereint mit dem Ziel der Herbeiführung eines globalen, ganzheitlichen Optimums, wird die Führungsaufgabe noch entscheidender. Orientierung und Priorisierung sowie das Erhalten des konstruktiven Miteinanders rücken stärker in den Mittelpunkt. Daher nimmt die Relevanz zu, genau diese Rolle, ihren Mehrwert für das System und die notwendigen Führungskompetenzen, zu schärfen und zu stärken. Diese Transformation findet natürlich zunächst sachlogisch statt durch die Optimierung von Prozessen, Organisation und Richtlinien. Da bei größeren Veränderungen die psychologische Transformation ein notwendiger Begleiter der sachlogischen Transformation ist, war ich auf der Suche nach einem Beratungsunternehmen, das sich auf die kulturellen und personenorientierten Aspekte spezialisiert hat. Aus früheren Transformationsprozessen kannte ich die Firma Manres bereits und war froh, erneut auf deren professionelle Unterstützung, Erfahrungen und Knowhow zurückgreifen zu können und die notwendigen psychologischen Veränderungen gemeinsam zu initiieren. Im Zentrum stand dabei die Persönlichkeitsentwicklung jedes Einzelnen und die dadurch stärker werdenden Synergien und Beziehungen innerhalb des neu zusammengestellten Teams. Wir wollten uns gemeinsam auf eine herausfordernde aber sehr spannende Zukunft ausrichten, wobei das Vertrauen ineinander die solide Basis sein sollte. Um diesen Herausforderungen gewachsen zu sein, war es mir ein Anliegen, während des Prozesses auf den bereits vorhandenen Stärken und Potenzialen im Team aufzubauen und konkret durch ein gemeinsam entwickeltes Identitäts- und Führungsverständnis, passend zu der sachlogischen Zukunftsausrichtung, die Basis für weiteren Wachstum und Erfolg zu schaffen.

Rolle und Ansatz von Manres

Die Manres setzte auf einen auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Prozess, mit einem bewussten Wechsel aus intensiven Auseinandersetzungs- und Reflexionsphasen während der Workshops und einer individualisierten Vor- und Nachbereitung. Während der zweitägigen Veranstaltungen hatte ich zu jeder Minute das Gefühl, die Zeit für einen solchen Transformationsprozess richtig investiert zu haben. Die Themen waren dabei in einer logischen und nachvollziehbaren Gesamtstruktur aufeinander aufgebaut und immer wieder auf unsere Bedürfnisse angepasst.

Ich startete den Transformationsprozess in einem ersten Schritt mit meinen Direct Reports. Durch das gemeinsame Auseinandersetzen mit den psychologischen und kulturellen Themen haben wir mit Hilfe von Manres ein gestärktes Führungsteam mit einer vertrauensbasierten Teamkultur gebildet.

Da der Gesamtprozess auf die verschiedenen Führungsebenen sowie auf eine Vernetzung dieser miteinander ausgerichtet war, wurden in einem nächsten Schritt mittels Workshops die weiteren Führungsebenen miteinbezogen. Die erarbeitete Team- und Führungskultur wurde somit für alle zugänglich, erlebbar und mitgestaltbar. Mittels Kulturworkshops, an denen der ganze Bereich anwesend war, wurde ein einheitliches Bild geschärft und die Bereichsidentität gestärkt. Die stets sehr professionelle Unterstützung der Manres, deren Fingerspitzengefühl für Menschen und die immer wieder intellektuell hochwertigen Inputs haben mich, wie auch das komplette Führungsteam immer wieder staunen lassen. Die Manres unterstützte im Rahmen des Teamentwicklungsprozesses den Ausbau von Führungskompetenzen der Teammitglieder auch außerhalb der Workshops mit individuellem Feedback und Sounding und stellte somit eine nachhaltige und tiefgehende Entwicklung der Mannschaft sicher.

Die Digitalisierung ist nur eine der vielen aktuellen Entwicklungen, die unsere Art und Weise zu arbeiten und zu leben beeinflussen. Immer mehr digitale Neuentwicklungen drängen mit wachsendem Tempo auf den Markt – ein Leben ohne Smartphone ist inzwischen fast nicht mehr denkbar.

Diese vielen neuen Technologien beeinflussen uns allerdings nicht nur positiv. Einhergehend mit der Digitalisierung strömt auch eine neue Generation in die Arbeitswelt. Nach den Generationen X und Y steht nun die Generation Z, die sogenannten Millennials, bereit, welche in einer digitalen Welt aufgewachsen sind. Sie bringen nicht nur neue Fähigkeiten, sondern auch neue Ziele, neue Erwartungen und ein neues Set an individuellen Werten mit. Während ältere Generationen bereitwillig ihre Zeit und Energie in verschiedenste Aufgaben investierten, ohne nach dem „Warum“ zu fragen, steht für diese junge Generation eben das „Warum und Wozu“ im Vordergrund: Sie suchen nach dem Sinn hinter den Tätigkeiten. Neben diesen Entwicklungen, auf die es zu reagieren gilt, stehen wir zudem einem veränderten rechtlichen und durch Konkurrenz geprägten Umfeld gegenüber, welches sowohl Chancen für neue Business-Modelle und Wettbewerb als auch Herausforderungen mit sich bringt.

Noch nie war unsere Welt so komplex und so schnelllebig. Wir leben in einer sogenannten „VUKA-Welt“, die durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz gekennzeichnet ist. In dieser Welt gibt es keine festen Regeln, keine Gewissheiten und keine klar erkennbaren Zusammenhänge mehr: Alles ist möglich oder eben auch nicht.

Was bedeutet dies nun für uns als Führungskräfte? Man könnte daraus schließen, dass wir unsere bisherige Art zu führen verändern müssen und neue Führungsqualitäten notwendig sind, um mit VUKA und den neuen Generationen umzugehen. Diese Hypothese wird auch von der Literatur und Studien über Führung bestätigt: jährlich kommen neue Bestseller über Führung auf den Markt. Print- und Digitalmedien preisen Sachbücher an, welche bahnbrechende neue Ergebnisse bezüglich Führung versprechen. Bücher, Podcasts, Ted Talks oder Vorträge – es gibt vielfältige Kanäle, welche uns vorgaukeln, dass es stetig einer Weiterentwicklung der Führungsqualitäten bedarf, um mit dieser neuen Welt umgehen zu können.

Ich bin heute davon überzeugt, dass dies so nicht stimmt. Die Fähigkeiten, die wir benötigen, sind dieselben, welche wir in den letzten tausend Jahren angewandt haben. Die Menschheit hat schon viele Veränderungen und große Führungsherausforderungen miterlebt, welche mit Sicherheit nicht weniger herausfordernd waren als VUKA. Das Neuartige ist der Kontext der Führung, der durch ein neues Maß an Diversität und Instabilität gekennzeichnet ist. Dieser fordert von uns einen flexibleren, vielfältigeren und ganzheitlicheren Einsatz unseres Führungsrepertoires. Die Fähigkeit bewusst im Hier und Jetzt zu sein, sich selbst neu auszurichten und zu erkennen, in welchem Kontext man sich befindet und welches Handeln passend ist, wird immer wichtiger, um die aktuellen und die zukünftigen Führungsherausforderungen zu bewältigen.

Vor ungefähr zwei Jahren war ich noch anderer Überzeugung. Ich befand mich in einer Situation voller Unsicherheit, neu in einer Position, in welcher ich die Verantwortung für „Global Engine“ bei Daimler Trucks übernahm. In dieser Zeit klopften neue Technologien, wie Elektromobilität oder autonomes Fahren an die Tür, welche das Potenzial haben, andere, altbewährte Technologien zu verdrängen. Neue rechtliche Bestimmungen (z.B. Abgasrichtlinien), neue Kundenanforderungen, neue Denkweisen und neue, agile Konkurrenten, verbunden mit einem Mix aus erfahrenen und sehr neuen Angestellten, mit unterschiedlichsten Erwartungs- und Wertesystemen forderten mich extrem heraus. Die Weichen für eine von innen und außen getriebene Veränderung waren gestellt. In der Vergangenheit bedeuteten solche Veränderungen, oder besser gesagt Transformationen, für mich oftmals eine rein sachlogische Optimierung von Prozessen und Kompetenzen, durch die Anpassung der Organisationsstruktur und die Festlegung von Meilensteinen zur Sicherstellung von Ergebnissen. Diesmal war ich überzeugt davon, dass es etwas darüber hinaus bedarf: eine psychologische Veränderung meines Verhaltens und des Verhaltens meines Führungsteams, unseres Umgangs miteinander und unserer Art zu führen. Es benötigte eine Haltungsänderung, um mit VUKA umzugehen.

Wir haben uns Zeit genommen, um darüber zu reflektieren, wer wir sind und wo wir hinwollen. Auf diese Weise haben wir nicht nur unsere Identität und unser Wertesystem geschärft, sondern auch die Rolle unseres Führungsteams und den Sinn hinter diesem gestärkt. Diese Schritte waren der Wegbereiter, um unser Führungsverhalten kongruent auf unserer Identität und unseren gemeinsamen Werten auszurichten, welche uns als innerer Kompass dienen. An diesem Punkt wurde deutlich, dass diese Fähigkeiten unabhängig von VUKA sind, dass es keiner neuen Führungskompetenzen bedurfte. Es galt vielmehr, die bereits existierenden und manchmal versteckten und noch nicht voll entfalteten Fähigkeiten aufzudecken und zu stärken.

Durch die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache fiel es uns leichter, präsent zu haben, wofür wir gemeinsam stehen wollen. Selbstverständlich zeichnet sich jedes Mitglied des Führungsteams durch individuelle Stärken in den jeweiligen Werten und Führungskompetenzen aus.

Dennoch haben wir den Anspruch in uns verankert, uns und andere immer wieder zu reflektieren und gemeinsam besser zu werden. So haben wir es geschafft, für den Fall des Zurückfallens in alte Verhaltensmuster, eine konstruktive und direkte Feedbackkultur zu entwickeln. Diese stärkt unser Bewusstsein für die aktuelle Situation und erhöht damit sowohl unsere Fähigkeit zu entscheiden, welches Führungsverhalten aktuell das profitabelste ist, als auch unsere Flexibilität, dieses Verhalten dann entsprechend passgenau zu zeigen.